第25回GPP講演＆ワークショップ開催レポートまとめ

2025年9月12日、早稲田大学で25回目となるGreen Phoenix Project（以下、GPP）講演＆ワークショップが開催された。GPPは、2021年にYOKOGAWAと早稲田大学ガバナンス＆サステナビリティ研究所（以下、早稲田大学GSRI）の共同プロジェクトとして発足した産官学融合のラーニングコミュニティだ。混迷を深める時代に未来を多角的に描き、業界や立場の垣根を超えた創造性と協働によって、新たな価値を生み出す「共創の場」である。現在、のべ39法人が名を連ねる。

今回は22法人・53名が参加。若手はもとより、イギリスやサウジアラビアなど海外からのオンライン参加もあった。本イベントでの学びや対話の様子を、全3回の連載でお伝えする。

未来について自由に語り合う場、GPP発足の背景

司会進行を務めたのは、「未来共創イニシアチブ」シナリオアンバサダー（※）の大崎昇吾（横河電機　人財総務本部）。まず開会の言葉として、早稲田大学GSRI初代所長であり、本活動の共同発起人である川本裕子氏（現人事院総裁）が挨拶を述べた。

※未来共創イニシアチブで中心的な役割を担うメンバーのことで、各部門より選抜された、20代後半から40代前半のミレニアル世代に当たる若手社員で構成される

「玉木（伸之）さんが4年前にこのプロジェクトを開始されたとき、『シナリオプランニングという手法を活用して、俯瞰力を備えた人財を育てたい』とおっしゃっていて、とても共感しました。会議のメモの取り方から何から、非常に斬新で、毎回すごく楽しかった。特に心に残っているのは、『シナリオプランニングは未来のリハーサル』という言葉です。変化が速く不透明な時代だからこそ、こういう機会は非常に大事だと思います」

続いて、GPP創設時から本活動の推進を強力に支援してきた早稲田大学ビジネススクールの池上重輔教授（大学院経営管理研究科 研究科長）がにこやかに登壇し、GPPの概要を紹介した。

「通常のGPPワークショップでは、経済、技術、地政学、経営トレンドなど、多様な分野を学び、議論します。そして、『参加者の皆さんが所属する会社の肩書にとらわれず、自由な発想で語り、互いに学び合う場』という趣旨で開催しています。そこで運営の原則として、反対意見も受け入れ、建設的に語る『建設的な意見の対立〈Constructive Conflict〉』、TakeだけではなくGiveも大事にする『貢献のマインドセット〈Contribution Mindset〉』、そして発言者を特定しない『チャタムハウスルール〈Chatham House Rule〉』という3つを設けています」

オープンな共創プラットフォーム

次いで、池上教授と共にGPPの共同発起人で、未来共創イニシアチブ プロジェクトリーダーの玉木伸之がマイクを引き継ぎ、本活動の狙いを説明した。

「本活動では、共創的なリーダーやカルチャーを育み、社内外のステークホルダーとの対話を通じて、システムチェンジを促すことを目指しています。秘密裏にやるのではなく、オープンな対話から若手が未来シナリオを作成し、一般に公開するのが特徴です。
しかし、この未来シナリオを作ること自体が目的ではありません。真の狙いは、共創的なリーダーシップとネットワーキングを育むことであり、その手段として、シナリオプランニングを行うという独特の方法を取っています。
毎回、さまざまな業種の企業や組織から、経営者、経営幹部、次世代リーダーに来ていただいています。テーマによって、いろいろな方々が交わり、対話や学びを楽しんでいます」

社内発の未来共創イニシアチブと、多分野の企業が参画するGPP。これら2つをつなげることで、ビジネスのオープンな共創プラットフォームとなっている。

経営幹部や有識者との対話から生まれた「2040年の未来シナリオ」

開会の挨拶後、「2040年の未来シナリオ」の概要を、シナリオアンバサダーの千代田真一（横河電機　マーケティング本部）が発表した。

「YOKOGAWAは主にBtoB領域で、製造業向けのソリューションを提供しています。お客さまの未来を考えるためには、最終顧客である一般消費者・生活者の未来像を描くことも必要だと考え、今回はシナリオプランニングのスコープをBtoBtoCまで広げました」

プロセスの第一段階は、次のような外部環境分析である。

「最初のステップとして、『STEEP』や『ファイブ・フォーシズ』という外部環境分析のフレームワークを使い、長期的に社会に影響を与える重要なマクロ変化要因をひたすら列挙していきます。その後、将来の産業構造を踏まえて選定した10業種に対して、ミクロ変化要因を洗い出します。そこで得られたのが、1,364項目のドライビングフォースです。

その後、この膨大な数のドライビングフォースを抽象化したクラスターにまとめ、それらの影響度と不確実性を主観評価します。これらのドライビングフォースから、発生時のインパクトが大きく、ほぼ確実に発生する『メガトレンド』を５つ、抽出しました」

続いて、同じくシナリオアンバサダーの小林惇（横河電機　マーケティング本部）が「シナリオドライバー」について概説した。

「シナリオドライバー（シナリオ軸）とは、未来の方向性を大きく左右する重要な不確実性要因のことです。組み合わせによって多様なシナリオが描けるため、慎重に対話を重ねました。 物質的成長が限界を迎える中、持続可能性や幸福度など、定量化しにくい項目の位置付けについても議論し、生物圏とテクノロジーという2つの軸を置くこととなりました」

１つ目は「生物圏に迫る危機への対策」、２つ目は「変革的テクノロジーのガバナンス」だ。これら２つのシナリオドライバーについて、池上教授は指摘する。

「YOKOGAWAさんは、人間がコントロールできる要素でシナリオドライバーを取っているのが特徴です。人間がコントロールできないシナリオドライバーを取る会社もありますが、YOKOGAWAさんは人間の可能性を信じているのだと思います」

これら2つのシナリオドライバーを縦軸と横軸に組み合わせることで、以下の4つのシナリオが生まれた。

「2040年の未来シナリオ」の詳細

最後に、小林はこう締めくくった。

「われわれシナリオアンバサダーは、シナリオ構築の過程で積極的にAIも活用し、さらに社外の経営層や有識者と対話を重ねます。皆さまのおかげで、シナリオのコアに関わる部分まで、貴重な知見を得ることができました。
今後、異業種および産官学連携の拡大、事業ポートフォリオの変革などの機会に、未来共創イニシアチブのメンバーと経営層が対話を重ねて得られた未来のビジョンを、戦略につなげていく必要があると思います。各メンバーが社内外で『バウンダリー・スパナー（越境する者）』となり、相手の“変革する心”に火を点けて回る。また、自社組織の指揮系統とは異なる『ウィーク・タイズ（緩やかなつながり）』を広げ、今までにない気づきや取り組みにつながることを目指していきたいと思います」

 

 

日本企業のリーダーシップモデルに注目

第25回GPP講演＆ワークショップ開催レポート（全３回）。第２弾となる今回は、GPP共同発起人である早稲田大学ビジネススクールの池上重輔教授（大学院経営管理研究科 研究科長）の基調講演をお届けする。

まず池上教授は、最新刊の自著『ジャパン・ウェイ（原題：Resolute Japan）』の内容について触れた。

「私たちの研究は、失われた30年が回復に転じ始めた2019年頃から始めました。共著者のハビール・シン教授とマイケル・ユシーム教授は、ビジネススクールランキング世界１位であるペンシルベニア大学ウォートン校のスーパースターで、それぞれが戦略・国際経営とリーダーシップ分野での世界的権威です」

３名は、日本企業の中でも近年目覚ましい復活を遂げた企業群を研究し、世界中の企業が学べるように形式知化しようと努めた。日立、NTTデータ、アサヒビール、ローソン、ソニーなど、事業の多様化や変革に成功した企業を対象に、復活の本質を探求するためトップリーダー105人にインタビューを実施。YOKOGAWAも、その中の１社である。

そこから見えてきたのが、世界の企業も学ぶ価値のある、日本の新しいリーダーシップモデルだった。池上教授らは、このモデルを「Resolute Japan（毅然とした日本、以下RJ）」と名付けた。このリーダーシップモデルは、以下のような特徴を持つ。

1.  「内部資源の重視」や「長期的視点」といった日本の伝統的な経営手法と、革新的な経営の融合
2.  １.を活かしつつ既存事業の深化と新規事業の探索を同時に行う「両利きの経営」による、事業ポートフォリオの変革
3.  トップ層は、毅然とした決断力、人間力を併せ持つリーダーシップがあり、従業員に対してオープン
4.  マルチステークホルダーの視点を持ち、株主を含めた社内外のステークホルダーを互いに補完し合うパートナーと捉える
5.  雇用保障と年功序列から、能力開発を重視するタレントマスタリーの組織管理へと移行

池上教授は、次のように説明する。

「世界中の企業が、ステークホルダーのガバナンスについて悩んでいます。一方で、RJ型リーダーシップモデルの企業は、株主を含めたマルチステークホルダー主義をきちんと実施しています。ハッピーな従業員がいることで、良い商品やサービスが生まれ、それによって顧客が満足し、売上と利益が上がる。その結果、さらに株価が持続的に上がるため、株主もハッピーになり、企業として社会貢献を考える余裕が出てくる。そして、ビジネスパートナーや社員にも良い影響が出る。そのような循環が実現されるのです」

世界の企業が、RJ型のリーダーが率いる日本企業から学べること

「毅然とした決断力」と「人間力」を併せ持つ、このようなRJ型のリーダーは、目立たなくとも組織に深く根ざすリーダーシップを発揮し、確かな戦略的思考と持続的な実行力で、変革を牽引している。

YOKOGAWAの前代表取締役社長、奈良 寿（現・取締役会長 代表執行役）も、RJ型モデルのリーダーの1人として池上教授のインタビューを受けた。奈良は当時、若い世代が「社会貢献」や「自分と社会のつながり」を重視する価値観への変化にいち早く気づいており、一人一人の社員エンパワーメント（主体性の強化）に努めていた。しかしながら、企業としての支援がまだ不十分であり、シニア・マネージャー層にも、若者に対する理解不足を感じていた。

そうした中で、玉木から「未来共創イニシアチブ」という新プロジェクトの提案があった。未来志向で共創型の若手リーダー育成という考えに賛同した奈良は、初代オーナーとして後方から支援した。

その他、RJ型リーダーシップモデルの代表例として、池上教授はソニーの平井一夫元CEOを挙げた。平井氏は、2012年にソニー社長兼CEOに就任。当時のソニーは、巨額赤字を計上して経営危機が囁かれていた。

「ソニーをリカバリーさせた最大の要因は、事業ポートフォリオの大転換です。かつて主力だったエレクトロニクス事業を縮小し、映画・音楽・ゲーム・ネットワークサービスをメイン事業へとシフトさせ、事業ポートフォリオを大きく変革しました。現在は、エンタメやコンテンツの会社として成長しています。また平井さんのリーダーシップは、人間力の高さ。現場の人との距離感が近いのです。
新しい事業を始める際、欧米圏では企業や人を新調しますが、日本は現有資源を活かす傾向があります。既存のものを活用すると同時に、新しい領域を探索するという両利きの経営のため、社員にもその気になってやってもらわなければなりません。そのために時間がかかる。だからこそ、ビジョナリーなリーダーが必要になるのです」

次にRJ型リーダーシップモデルとして、豊田通商を取り上げた。同社はトヨタグループの総合商社で、自動車関連を軸としたグローバル事業を展開している。

「2011年に加留部 淳さんが社長に就任したとき、業績も成長率も絶好調でした。日本でも最も安定した会社であるトヨタとの売上がマジョリティだったのだが、それを逆転させる方針を打ち出した。それはトヨタの未来を懸念したからではなく、トヨタ以外の新しいパートナーも加えなければ、自社の将来的成長が持続できなくなると判断したからです。彼は極めてビジョナリーに、未来を見据えていたのだと思います」

日本には、まだまだ将来有望な産業がある

日本にも「未来に向けて成長する可能性を秘めた産業がある」と、池上教授は言う。

「自動車の生産台数と、2024年の世界経済フォーラム『旅行・観光開発指数』によるランキングは、共に日本が世界のトップクラス（それぞれ第３位）に入っています。自動車産業全体の市場規模が400兆円。旅行産業が1,000兆円で、そのうちインバウンドが現在300兆円くらいです。これが、次の10年で400〜500兆円となり、自動車業界と同規模になるといわれています」

池上教授によれば、日本の観光産業にかけるエネルギーや教育度は、製造業を“100”とした場合に比べて、“5”程度しかない。だからこそ、市場規模が大きい観光産業は、世界的にも競争力と将来性が高い分野であり、日本にとって有望であると言う。

「その他、誰もが知っているキャラクターコンテンツIPにおいては、日本が世界トップ10のうち5つを制覇しています。これらのチャンスを未来志向で考えられるか？　ここで、シナリオプラニングと結び付くのです」

グループ・ディスカッション：世代と業種を超えた対話

第25回GPP講演＆ワークショップ開催レポート（全３回）の最終回は、「2040年の世界：４つのシナリオ」を題材として、参加者たちがグループに分かれて行ったディスカッションの様子をお伝えする。

約45分の議論の後、各グループの代表者は、それぞれの気づきや、未来への対応についてディスカッションし、その内容について発表した。その内訳は、人口問題、AI活用からクラフトマンシップ、宗教による行動変容、世代間交流、バリュー・ネットワーク、地政学リスクなど、実に多様な意見だった。その一部を紹介する。

「日本はAIの社会実装が進んでいない。しかし、人口減少や高齢化などの課題先進国だ。課題解決にあたり、日本の技術をどう使うか？　その実験場としては非常に良い環境なので、その取り組みに挑戦し、日本の産業力の強さを取り戻せるといい」

「今の延長線上では製造業に未来はないというが、日本は経済複雑性の指標では世界トップをキープしている。その競争力を支えている日本の職能・技能を伝承する必要がある。経験や技能を持った人がAIを使いこなせば、日本の製造業が生き残る可能性はあるのではないか？」

「AIがさまざまなものをつくれるようになったとしても、人間がつくるものを望む人は必ず出てくる。例えば、音楽をダウンロードして手軽に入手できるようになったが、海外の有名歌手のコンサートには何十万払ってでも行く。江戸切子などの工芸品もロボットでつくれるが、職人がつくったものは10倍、100倍の値段で買いたい人がいる」

「人間がAIに取って代わられ、労働する必要がなくなると、人はどうやって生きていくのか？　人と人との出会いがなくなったり、経験や失敗の機会がなくなったりすると、人生に面白みがなくなり、人間は成長しなくなるのではないか」

「人口が激増する中、宗教の軸は大きなインパクトをもたらすのでは？　キリスト教だけではなく、イスラム教の影響が大きくなると、行動や経済活動のパターンも変わっていくだろう。またこれからは、世代間よりもリテラシーやモラルのレベルに軸を持つべきではないか？」

イギリスとサウジアラビアから参加したメンバーからは、次のような意見も出た。

「今回、発表された未来シナリオは、組織の成長戦略について経営層との対話ができるツールだと思います。また、共創型リーダーとしての素養が言語化されているので、人的資本の議論でも有用だと感じました」

「企業活動はボーダーレスだけれども、その規則作成は国単位です。例えば、AIなどの地球レベルで考えなきゃいけない課題は、世界全体での枠組みがまだない。その枠組みづくりの方法として、地球メタバースのような空間で考え、世界共通の精神に響くナラティブを使って活用し、AIの規則作成を議論するような未来を考えました」

未来共創イニシアチブは「ネバーエンディングジャーニー」

イベントの終盤では、早稲田大学GSRI所長のマレン・ジョエル・ベーカー准教授が、次のように言葉を添えた。

「シナリオのメガトレンドは私たちに影響しますが、私たちの行動もメガトレンドに影響します。マクロからミクロへの影響だけではなく、ミクロからマクロの影響も忘れないでいただきたい」

今後のGPPについて、参加者から次のような質問が挙がった。

「この活動には終わりがあるのですか？」

それに対し、池上教授はこう答えた。

「今、私たちが見ている未来は今後も変化を遂げていくので、終わりのある方がおかしいかもしれません。つまりGPPは、分岐・発展・収れんしつつも続く『ネバーエンディングジャーニー（終わりなき旅）』であると思っています」

最後に、横河電機　執行役 人財総務本部長の朝長正隆が、締めくくりの挨拶に立った。

「未来共創イニシアチブは、若手が主体となって推進する取り組みです。今日のGPPイベントのような場で、多くの企業、アカデミア、団体とつながることが大事だと思っており、本日、その重要性を再確認しました。池上先生から『ネバーエンディングジャーニー』というお話もありました。主催者としても”ネバーエンディング“を目指していきたいと思いますので、引き続きご協力をお願いいたします」

今回のイベントは、海外に在住する有識者のオンライン参加も含め、50名以上の参加があった。2021年の発足以降も、世界の情勢は刻一刻と変化し続けている。

不確実な時代だからこそ、産官学、世代、国を超えて、「個」でつながるGPPのような共創的活動のコミュニティは、ますます価値を増し、求められていくだろう。

「測る力とつなぐ力で、地球の未来に責任を果たす。」――この Yokogawa’s Purposeの通り、私たちはGPPを通じて、自律と共生で持続的な価値を創造し、地球規模で考える未来社会の一員として、課題解決をリードする活動を目指していく。