企業文化変革へのチャレンジ（1）
- 「個の力」を引き出す人的資本経営の実践 -

人財を「資本」として捉え直し、その価値を高めることが企業の成長に直結する――これが「人的資本経営」の考え方だ。このグローバルスタンダードの流れによって、近年、日本でも企業価値を高めるための必須要件として認識されつつある。

YOKOGAWAは2021年に、次世代のリーダーを育成する取り組みの一環として「未来共創イニシアチブ」を立ち上げた。本活動は、YOKOGAWAが長年取り組んできた人的資本経営の観点から、どのような独自の価値を生み出しているのだろうか？

本記事では、その核心に迫るため、未来共創イニシアチブプロジェクトリーダーである玉木伸之が聞き手となり、執行役員人財総務本部長・松井幹雄の見解を中心にお伝えする。

 

パーパスから生まれた人財像 ～「つなぐ力」で新しい価値を生み出す～

まず、YOKOGAWAが目指す“人財像”とは何だろうか。その糸口は、2021年5月の新中期経営計画および長期経営構想の見直しとともに策定された「Yokogawa's Purpose」にあるといえる。

「測る力とつなぐ力で、地球の未来に責任を果たす。」――このYokogawa's Purposeが、社会的使命を果たすための道標、すなわち「パーパス（Purpose：存在意義）」だ。

本パーパスについて、松井は次のように語る。

「これまでYOKOGAWAは、『計測と制御と情報により持続可能な社会の実現に貢献する』ということを言ってきましたが、この新しいパーパスには『つなぐ力（コネクティブ）』という新しい言葉が入っています。つまり、『つなぐ力』が私たちの事業の在り方を再定義したと、私は捉えています。

そしてこのパーパスこそが、これからYOKOGAWAの社員が目指す人財像の『設計図』だというのが、人事としての私の見解です」

さらに、その根拠として、松井は持論を述べる。

「先行きが不透明で変化が激しい現代、お客さまが求めるニーズや課題の質が変化しています。自社製品・サービスを中心に、お客さまの現場にソリューションを提案する『自前主義』から、社会課題を起点として、多種多様なお客さまと並走しながら、新たな産業エコシステム構築に貢献するほか、経営視点でDX実現に向けて一緒に問題発見に努め、それらの課題解決を模索していこうとする『価値共創プロモーター』へ大転換するための決意であると解釈しています」

玉木もまた、その見解に賛同しながら続ける。

「例えば、地球規模で起きている気候変動は、人間社会に悪影響を及ぼします。そのような社会課題を解決するためには、産業の力が必要です。その産業分野を司っているのが企業です。

企業は目の前の利益だけではなく、遠くの未来や、自社とは直接関係のない相手のことまで目を向ける必要があるのです。ただ、実際に行動を起こすには、YOKOGAWA一社だけでは難しい。だからこそ、多様な産業の基盤を黒子として支え続けてきたYOKOGAWAが、お客さまの経営変革や、企業間の対話と連携をリードしながら、新たな産業エコシステムの構築や価値創造に向けて、さまざまな難題に立ち向かっていかなければなりません」

 

YOKOGAWAらしいリーダーシップとは

では、YOKOGAWAが求めているリーダーのイメージとは、具体的にどのようなものなのだろうか？ 松井は以下のように語る。

「Yokogawa's Purposeでは、明確に『地球の未来に責任を果たす』と言い切っています。私はこの言葉が大好きです。『大事なことは他人任せではなく、自らの意思・決意で未来を創っていくぞ』という意味です。YOKOGAWAを、そういった気持ちを抱く社員の集団にしていきたいのです。

さらに、共感力とつなぐ力が大事だと思います。つまり、ビジョンに共感し、人と人、企業と企業、システムとシステム、そして地球と人間社会をつないでいく。YOKOGAWAの人財像は、そこを目指したいのです」

YOKOGAWAが目指すリーダーシップもまた、「つなぐ力」がキーワードとなる。

「私たちが求めているのは、昔からある“カリスマ的なリーダー像”とは全く違います。新たな価値を伝道師のようにお客さまやメンバーに伝え、それに共感する仲間を増やしながら先頭に立っていく。そのような姿勢が、これからのYOKOGAWAらしいリーダー像になると思っています」

共生できる「つなぐ力」のあるリーダーが必要とされる一方で、そうなるための人財育成は一筋縄ではいかない。求める人財像を生み出すために、企業はさまざまな研修メニューを用意し、手を尽くしている。

松井自身は、前職のパナソニック株式会社勤務時代から20年近くの海外勤務を含め、グローバル人事の経験を豊富に持ち、さまざまな種類の人財を見てきた。その経験から「一定の成果は得られても、人事部門による人財育成には限界がある」との教訓を得るようになったという。

「教育目標を設定したら、どうしても『型にはめて』しまうんですよね。押し寿司みたいにぐぐぐっと押して、できるだけ押して、固くして……みたいな。目指す人財像を掲げたYOKOGAWAですが、人財育成の面でブレークスルーが求められていました。そのような状況で持ち込まれたのが、シナリオプランニングを活用した人財育成のアイデアだったのです」

 

人財育成で期待されるブレークスルーへの挑戦

「未来共創イニシアチブ」の前身となる、2019年12月に発足した「Project Lotus」。これはさまざまな経営変革プロジェクト経験を豊富に持つ玉木が主導となり、事業部・経営企画・グローバルの各部門が横断的に協働しながら、シナリオプランニングを用いた研修プロジェクトとして始動した。

松井は、当時の状況をこう振り返る。

「実は、玉木は事業部門出身で、リーダーとして相当の成果を出した人財なんです。その彼が人事部門に対し、『シナリオプランニングという手法を使って、変革が必要とされる時代にふさわしい次世代リーダーを育成するトリガーにしたい』という提案を持ってきてくれました。玉木はビジョナリーなので、頭の中にいろいろなアイデアがあり、シナリオプランニングの優位性についても話してくれました。

人事屋には、人財育成の限界というものがあるのですが、この話を聞いたときに『ひょっとしたら限界の殻が破れるかもしれない』という気がしたのです。さらに、玉木だったら何か面白いことをしてくれる、という期待もありました」

玉木は自身のキャリアを振り返りながら、こう語る。

「私は、生産管理システム設計やいくつかの新事業企画・推進を経て、経営企画、マーケティング、グローバル組織横断プロジェクトの企画・推進といった幅広い経験をしてきました。タテの組織が強いYOKOGAWAにおいて、私のキャリアのほとんどは経営変革に関するクロスファンクショナル・チームでした。

当時からグローバル共通のアプローチとして、『バリュー・プロポジション（顧客に提供する自社独自の価値）を明確にし、それを握り合えば、人種や国籍が異なってもお客さまとの会話が始まる』という確信がありました。そのためには『未来を起点に、大きな問いを立てて話し合える対話力と視座の高さ』が必要だと考え、シナリオプランニングの方法論を取り入れたのです」

シナリオプランニングとは、将来起こり得る複数のシナリオを描き、それぞれに対応する戦略策定に役立てるための手法である。玉木はさらに説明を続ける。

「シナリオプランニングは、過去のしがらみや現状の制約を受けず、未来を起点に世界や社会の視点から社会的ニーズや事業機会、リスクを考える思考法です。描かれた複数の未来シナリオは組織の共通言語となり、組織・業種・職階などの壁を超えた建設的でフラットな議論を引き起こします。

シナリオ作成のプロセスを経験することで、未来志向・変化適応力・俯瞰力が身に付きます。特に不確実性や複雑性を積極的に思考することで、世の中を構造的なシステムとして捉え、多様性の高い環境での対話力が劇的に向上します。

私は十数年前からこの手法を実践し、社内外で事業戦略立案や次世代リーダー育成に積極的に取り組んできました。若い人たちが主体的に学び成長する姿を見ると、もし自分が若い頃にこの手法を知っていたら、もっと人生の選択肢が広がっただろうな、と実感しています。

そこで、自分がもう一度若くなったらやりたいことを提案してみました。なぜなら、若い人たちに、仕事や組織の枠を超えて正解のない時代を歩むための“人生の武器”を与えたいと考えたからです」

 

（2）に続く